Un des leaders mondiaux du secteur de la grande consommation, au chiffre d’affaires de 20 milliards d’euros, a redéfini les grands axes de sa stratégie à un horizon 5 ans, dont l’ambition majeure est de doter le Groupe d’une croissance forte, profitable et pérenne.
Dans ce contexte, et parmi d’autres initiatives d’envergure, le Groupe souhaitait repenser son modèle de pilotage de la performance permettant de répondre par davantage d’anticipation et de façon plus agile et collective aux grands enjeux business et à un environnement de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambiguë (qualificatifs empruntés au terme anglais « VUCA » caractérisant ce type d’environnement, signifiant Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous).
Pour engager les transformations et adaptations requises de son modèle de pilotage de la performance, le Groupe s’est inscrit dans l’approche Beyond Budgeting afin de :
- Retrouver un meilleur équilibre et un lien plus ténu entre les horizons court et long terme
- Communiquer et expliciter clairement les attentes du Groupe à court et moyen termes vis-à-vis de chacune des entités à travers des plans stratégiques et des objectifs annuels au niveau entité
- Gagner en anticipation et visibilité par des reprévisions mensuelles sur un horizon roulant (rolling forecast) s’appuyant sur un socle d’hypothèses commun à l’ensemble de l’organisation, et s’affranchissant ainsi de l’exercice budgétaire traditionnel
- Être plus agile dans l’allocation des ressources via un processus Sales & Operations Planning (S&OP) plus robuste et une nouvelle dynamique d’animation des Business Reviews
- Repenser le système de rémunération des bonus en y intégrant davantage d’éléments qualitatifs et de solidarité entre les divisions
Challenges
Aux côtés du client, Wavestone a relevé trois grands défis :
- Structurer et designer le nouveau modèle de pilotage de la performance du Groupe : définir les caractéristiques des principaux composants du modèle (plan stratégique, prévisions financières, cycle de gestion complet, processus Sales & Operations Planning) en termes de processus et d’impacts sur les Systèmes d’Information
- Equiper et responsabiliser l’ensemble de l’organisation: s’assurer de l’appropriation du modèle et répondre aux objections d’un cycle de gestion désormais sans budget
- Ecouter et s’adapter: prendre le pouls de l’organisation, suivre l’implémentation du modèle dans chaque division et ajuster le modèle lorsque nécessaire
Réponses & facteurs clés de succès
De la définition du nouveau modèle de pilotage de la performance jusqu’à son implémentation et son suivi à chacun des niveaux de l’organisation, Wavestone est intervenu dans une démarche de co-construction :
- Garantie d’une adhésion et d’un sponsorship fort du Comité Exécutif et de l’ensemble du Top Management sur les ambitions et les objectifs du projet
- Accompagnement fort en central, conjugué par une volonté de responsabiliser les divisions dans le déploiement de leur cycle de gestion propre, pour une meilleure appropriation du modèle au cours d’une année de transition
- Co-responsabilité partagée entre le Business et la Finance, et forte implication de l’ensemble des fonctions du Groupe (Opérations, Ressources Humaines)
- Agilité et réactivité dans la démarche et les réponses à apporter, nourries d’un dialogue permanent avec l’organisation
