Une sortie de crise reposant sur un duo DSI/ DRH clé

Nous sommes tous naturellement réticents à changer nos habitudes de travail. Et pourtant, les bienfaits de la digitalisation des usages en entreprise sont nombreux : nous qui déployons à longueur d’année des trésors d’imagination et de créativité pour en convaincre les utilisateurs de nos clients le savons bien. Et c’est ce que nous confirment les utilisateurs après coup, fort heureusement !

Mais cette fois-ci, plus personne n’a le choix : le confinement massif induit par la pandémie Covid-19 force le changement des habitudes de travail. Cette période éprouvante pour chacun d’entre nous aura sans doute au moins un aspect bénéfique : constituer une véritable rupture, vers de nouvelles pratiques digitales et managériales, plus conformes aux attentes des collaborateurs modernes.

Rapide tour d’horizon des changements qui vont selon nous forcer DSI et DRH à évoluer, et à œuvrer différemment dans les années à venir.

Vers un nouveau rapport au changement

Plus de la moitié de l’humanité est aujourd’hui confinée, forcée de changer la façon de gérer ses relations sociales et professionnelles, son équilibre de vie pro/perso, la façon même de piloter ses objectifs et son activité. Tous les changements précédents vécus jusqu’ici semblent progressifs, mesurés : nous sommes face à un chamboulement sans précédent et totalement subi.

Pourtant, force est de constater que cela fonctionne : les salariés s’adaptent, utilisent de nouveaux outils, (se) créent de nouvelles habitudes. La plupart d’entre eux semblent d’ailleurs dédramatiser et découvrent que l’inhabituel peut aussi être source d’opportunités, d’amélioration et d’innovation.

Il y a quelques mois, il aurait été difficile d’imaginer que le monde économique puisse se réorganiser si vite, avec de nouvelles règles, sans dégénérer en chaos complet. Cette « découverte » de la possibilité même du changement intense constitue une opportunité unique (espérons qu’elle le restera…) de questionner la façon dont on l’a managé jusqu’ici.

Des impacts majeurs sur la façon de conduire le changement

Nous pensons que cette crise aura trois impacts majeurs sur la façon de mener les transformations digitales et managériales dans les entreprises.

Depuis le début du confinement, des déploiements éclairs de solutions (Teams, Slack, Zoom et autres) ont été menés : ce qui aurait pris des mois en temps normal a été fait en quelques jours.

Le mode Big Bang existait pourtant déjà avant la crise, et il avait fait ses preuves, à condition d’être bien préparé… à l’instar d’Alstom Transport qui a ainsi migré 35 000 collaborateurs en 1 semaine sur la suite O365 en 2017…

Toutes les entreprises qui ont fait ce choix (certes souvent poussées par des contraintes contractuelles ou techniques) n’ont pas eu à le regretter : en accaparant sur une très courte durée seulement l’attention de leurs collaborateurs, elles leur ont permis d’ancrer plus facilement le changement dans leurs routines… puis de passer rapidement à autre chose.

Mais surtout elles se sont démontrées à elles-mêmes qu’elles pouvaient le faire : dit autrement, elles ont un peu moins considéré que leurs collaborateurs étaient si rétifs au changement qu’il fallait absolument y aller le plus doucement possible. Et si enfin on acceptait qu’une large partie des actifs est désormais habituée à ces changements, qu’il n’est plus forcément nécessaire de les surprotéger ?

La crise sanitaire que nous vivons a remis en évidence l’immense gisement de créativité de nos sociétés, notamment de la part de ceux qui sont au plus près du terrain : des ingénieurs Décathlon qui partagent les plans de leur masque de plongée pour les transformer en masque à oxygène aux managers qui imaginent des teams building en ligne ou des e-cafés pour rester en contact avec leurs équipes, l’innovation se décline sous toutes ses formes, chacun à sa façon.

Par ailleurs, cette période de crise sanitaire provoque un changement brutal d’environnement : toutes les équipes qui ont basculé ces dernières années dans des modes de fonctionnement agiles (en sprints courts, avec des contraintes de temps fortes) vous diront qu’elles sont bien mieux armées pour réagir maintenant qu’elles ne l’auraient été dans « l’ancien monde ». Nul doute que ce mouvement va s’accélérer encore dans les prochaines années (notamment car il se pourrait que cette crise ne soit pas la dernière…).

Conséquence de ces mouvements vers plus d’agilité et de proximité terrain : l’avènement du Citizen IT, c’est-à-dire l’ouverture du développement informatique au-delà de la DSI. Demain, n’importe quel collaborateur qui le souhaitera devrait pouvoir développer ses propres applications (low code, voire no code) pour améliorer son quotidien, par exemple disposer des alertes et statistiques pertinentes sur ses stocks (sans devoir rajouter un développement spécifique SAP !).

Des moyens digitaux de plus en plus accessibles fleurissent comme Power Apps de Microsoft, OutSystems ou Mendix, et donnent aux collaborateurs les moyens d’impulser le changement plutôt que de le subir.

Depuis plusieurs années, on voit fleurir des hackathons dans beaucoup d’entreprises qui cherchent à innover. Ces hackathons consistent à prendre un process, par exemple l’accueil des nouveaux salariés, et à rassembler des dizaines de personnes pour réfléchir en quelques heures (ou jours) à la meilleure façon de « hacker » ce process pour l’améliorer. C’est ainsi qu’on réduit les délais de dotation des PC de 1 mois à 1 semaine, ou qu’on forme les nouveaux arrivants à leur environnement de travail immobilier et digital au travers d’escape games, et non plus de présentations descendantes interminables.

Là encore, la crise sanitaire a montré que lorsqu’ils sont laissés libres, les acteurs terrain savent se réinventer, rapidement, efficacement : ces modes d’innovation disruptifs et éclairs pourraient bien se généraliser, et sortir de leur rôle trop souvent traditionnel de « caution de l’innovation ».

Le rôle de catalyseurs des DSI et DRH vers ce nouveau paradigme

L’expérience traumatisante de cette crise sanitaire ne doit pas devenir la norme : bien sûr que nous nous sommes tous adaptés cette fois-ci, mais nous aurions préféré être accompagnés…

Traditionnellement, cet accompagnement est mené conjointement par la DSI et la DRH : les nouveaux modes de travail et usages incarnés par les nouveaux outils de la DSI sont en effet indissociables des transformations culturelles et managériales de l’entreprise.

Mais notre expérience montre que la collaboration entre DSI et DRH est souvent difficile, car les enjeux, les leviers de décision et les process sont très différents. La crise sanitaire est l’occasion de démontrer que ce n’est pas une fatalité… en commençant par s’appliquer à elles-mêmes les principes qu’elles souhaitent insuffler à leurs collaborateurs !

Constituons les équipes agiles, pluridisciplinaires composées de fonctions RH, DSI et communication, guidées par une obsession de l’utilisateur ; et donnons-leur la mission d’imaginer l’expérience employée de demain et la meilleure façon de l’accompagner. Certaines entreprises n’ont pas attendu cette crise d’ailleurs : nul doute qu’elles ont aujourd’hui encore plus de matière pour avancer.

Sortons du dogmatisme et de la frilosité qui nous amènent à opter encore et toujours pour les mêmes dispositifs, qui ne trompent d’ailleurs plus personne, et sont regardés d’un œil lassé par les utilisateurs. Partons de la dextérité digitale actuelle des collaborateurs, souvent plus élevée qu’on ne le pense, et fixons-nous des cibles ambitieuses. Nourrissons-nous de leurs réactions face à la crise, de leur capacité d’adaptation pour anticiper au mieux les impacts sur leur satisfaction et leur bien-être au travail d’un point de vue RH ? Les outils existent : taux d’adoption, NPS, questionnaire RH, il ne reste plus qu’à les déployer.

Et surtout : expérimentons ! La force de l’approche agile réside dans ce simple fait : pour « dérisquer » les opérations, il faut tester avec de vrais utilisateurs, itérer pour trouver le bon cocktail, le bon rythme.