L'accélération des mouvements de mutualisation dans le secteur bancaire

Les mutualisations d’activités dans le secteur bancaire ont jusqu’à présent été sous-exploitées et cantonnées à des périmètres restreints et souvent limités à des coopérations intragroupes. Aujourd’hui, ces mouvements prennent une nouvelle dimension avec des périmètres d’activités plus larges et l’émergence de coopérations interbancaires.

Ce levier offre des avantages significatifs mais sa mise en œuvre est souvent complexe et nécessite l’adoption d’une démarche spécifique.

L’environnement macroéconomique contraignant (inflation, pressions concurrentielles…) incite les banques à identifier de nouvelles pistes d’optimisation. Ce contexte contribue à lever les barrières psychologiques qui limitent l’adoption plus large de ce levier, porteur d’économies significatives. Aujourd’hui, les banques explorent toutes les opportunités et ne s’interdisent rien.

Autrefois positionnés sur des activités à faible valeur ajoutée, les acteurs BPO proposent aujourd’hui des solutions métiers et IT clés en main à forte valeur ajoutée. Cette montée en valeur des prestations délivrées crée de nouveaux usages BPO et élargit le champ des activités mutualisables au sein des banques. Les BPO deviennent ainsi des catalyseurs et des partenaires clés dans le développement de coopérations industrielles.

La mutualisation permet de réduire les coûts en optimisant les ressources et en partageant les investissements. Elle génère des gains de performance significatifs, de l’ordre de 25 à 40% grâce à l’activation de différents leviers (économie d’échelle, rationalisation des processus, variabilisation des coûts…). Associée au digital, elle renforce l’efficacité opérationnelle en exploitant les technologies pour maximiser l’utilisation des ressources partagées.

La consolidation des compétences permet de maintenir le niveau de qualité et de créer une offre différenciante. Le partage des bonnes pratiques et des expertises rares au sein des entités mutualisées garantit la qualité des services bancaires fournis.

La mutualisation des ressources et des technologies permet de renforcer des filières métiers parfois fragiles mais aussi de les rendre plus agiles. Elle permet une meilleure réactivité face à des situations de crise et aux évolutions du marché. Elle contribue également à répondre aux enjeux de maîtrise des risques opérationnels.

La mutualisation peut prendre différentes formes : du regroupement interne à la création de co-entreprise interbancaire. Chacun de ces modèles offre des avantages spécifiques, allant de l’optimisation des coûts jusqu’à la monétisation d’une chaîne de valeur.

Outre l’optimisation des coûts, la mutualisation des activités réalisées au sein d’un même groupe, permet la capitalisation sur des expertises pointues et l’harmonisation de processus. Initialement réalisée sur des fonctions support, elle s’étend de plus en plus aux fonctions back office et middle office.
Il peut se matérialiser par la création d’un centre de services partagés dans des modèles de nearshoring pour maintenir une forme de proximité ou de offshoring pour optimiser au maximum les coûts. Par exemple, plusieurs banques ont créé des hubs nearshorés sur la fonction achat.

Ce modèle touche généralement des activités en décroissance ou à faible valeur ajoutée client ou de nouveaux services. Face à l’expertise croissante des acteurs BPO, les banques n’hésitent plus à recourir à une externalisation de leurs activités cœurs de métier. A titre d’illustration, plusieurs banques en ligne ont confié à des BPO, le traitement opérationnel des entrées en relation et du KYC.

Ce modèle peut se matérialiser par la création d’une joint-venture entre confrères afin d’optimiser les coûts variables, de massifier les fournisseurs, mais surtout de mutualiser les coûts fixes, notamment IT. D’une manière un peu simpliste, les coûts fixes sont divisés par le nombre de partenaires. Il offre un périmètre d’application plus élargi et concerne les processus à faible enjeux business. Les projets de mutualisation des automates bancaires initiés dans différentes banques s’inscrivent dans cette dynamique.

La création d’une structure plus compétitive peut naturellement ouvrir la voie à une monétisation des services. A titre d’exemple, on peut citer la filiale du Crédit Mutuel Arkéa Solutions qui propose des solutions de sous-traitance globale des Opérations et de l’IT / Services.

La décision de mutualiser une activité n’est pas anodine et il est important d’anticiper tous les impacts induits et maximiser les bénéfices de ces mouvements. Pour réussir ces opérations, les banques doivent non seulement s’inspirer des projets de mutualisation d’industries matures sur le sujet et adopter une approche articulée autour de 5 principes clés.

Toutes les conditions sont réunies pour une accélération des partenariats industriels. Le terrain de jeu est vaste, pour un mouvement qui permet réellement de briser le plafond de verre de la performance !