La crise sanitaire et économique que nous traversons s’est imposée brutalement. Les services financiers, comme de nombreux autres secteurs d’activité sont toujours fortement impactés. Ces établissements ont dû se mobiliser et innover pour assurer le soutien et l’accompagnement nécessaire à leurs clients, tout en gardant un œil sur leur performance. Les Directions des opérations ont été au cœur de ces enjeux: 6 enseignements sont à retenir pour imaginer le modèle de demain.

Les acteurs des back-Offices sont montés au front ! Ils ont pris en charge une partie de la relation client pour répondre à deux phénomènes. Le premier était le besoin d’expertise lié à la mise en œuvre rapide de nouveaux produits et services : crédits financés par l’état, conditions d’indemnisation des assurances… et le second phénomène était de soulager un Front en répondant aux sollicitations clients, un Front touché par des fermetures temporaires d’agence et une surcharge de travail.

Les retours clients sont très positifs. Ce mouvement a été une réussite et montre que certains établissements ont pu se brider dans leurs projets de transformation des back-offices vers plus de relationnel client : les collaborateurs n’ont pas toujours été jugés aptes à prendre en charge de la relation client pour des raisons d’envie, de compétences ou de postures. Bien sûr tous les collaborateurs n’ont pas le profil, mais le mouvement est initié, le sens est donné, il faudra bien entendu l’accompagner. Ces nouvelles responsabilités ont aussi été à l’origine de l’émergence d’un sentiment de fierté individuelle et collective dans la capacité à être proche et au rendez-vous des attentes clients dans une période particulièrement compliquée.

Les projets de transformation de la Direction des Opérations peuvent maintenant s’appuyer sur ce retour d’expérience pour repenser le modèle opérationnel front-to-back. Une opportunité pour faire évoluer les back-offices vers des rôles de middle offices relationnels en capitalisant sur les nouvelles postures et compétences développées en back-office pendant la crise ?

Dans certains établissements, la réactivité et la collaboration ont été des facteurs clés de succès pour répondre aux besoins des clients, par exemple, les délais de mise en marché (produits de financement garanti par l’état…) ont parfois été divisés par 5 en optimisant la contribution de tout l’écosystème des parties prenantes. Les acteurs ont été mobilisés dans une logique de filière intégrée au service d’un objectif commun. Les équipes IT ont proposé des solutions tactiques rapides. Les équipes de la conformité et du juridique ont été mobilisées en amont afin d’accélérer les décisions. Le déroulement des processus de validation / certification a pu s’opérer de manière séquentielle sans mette sur le chemin critique des comités de validation lourds et nombreux. Les partenaires externes (acteurs du BPO etc.) ont aussi renforcé leur position de partenaire de confiance en étant proactifs dans la proposition de solutions.

Un contexte où l’urgence du quotidien a nécessité de travailler différemment, souvent à distance, pour trouver rapidement des solutions pour les clients et les collaborateurs. Les réunions étaient moins longues, mais beaucoup plus efficaces. La parole a été davantage libérée pour l’ensemble des collaborateurs ce qui a permis de co-construire et d’identifier rapidement les irritants à corriger mais aussi de bénéficier de plus d’idées. Les responsables d’activité ont pris des initiatives pour adapter le pilotage opérationnel. Il s’est recentré sur quelques indicateurs essentiels avec un suivi plus rapproché, permettant une plus grande réactivité notamment dans le traitement du flux client.

L’ensemble de ces éléments doit contribuer à adopter de nouvelles approches au quotidien, pour créer une Direction des Opérations dotée d’un esprit plus entrepreneurial, plus collaborative, plus créative et plus réactive.

Un des premiers enjeux a été de repenser rapidement les parcours pour un client « bloqué à la maison ». L’intérêt de la relation distanciée et digitalisée s’est imposé. Ainsi, une forte accélération des usages digitaux s’est installée avec des exemples sur de nombreux volets : accroissement des opérations réalisées en autonomie, mise en place de formulaire électronique, ouverture de canaux d’échanges digitaux habituellement fermés (envoi de pièces par e-mail etc.). Les solutions déployées ont été pensées pour rendre service au client avant tout.

des impacts sur le modèle opérationnel et les coûts supportés par les Directions des Opérations. Des marges de manœuvre qui permettront de financer des investissements sur de nouvelles activités à valeur ajoutée.

Les solutions de RPA sont depuis toujours présentées comme des solutions tactiques permettant d’apporter des optimisations dans les modes de fonctionnement (automatisation de tâches répétitives à faible valeur ajoutée…) avant d’opérer des transformations plus profondes. Les établissements financiers ont rapidement mis en place ce type de solutions pour absorber la charge liée au contexte de crise et sécuriser leurs engagements pris auprès des clients. Ces automatisations ont permis d’apporter des solutions rapides et utiles (report des échéances de crédit par exemple).

En anticipation d’éventuels contextes similaires, le RPA peut être envisagé comme une solution de gestion de crise permettant d’être hyper réactif et adaptable dans un contexte nouveau. Ce type de solution reprend donc du sens. Certaines directions des opérations relancent des travaux d’identification des opérations automatisables via ces technologies pour gagner en réactivité en cas de volumétries conjoncturelles fortes ou d’évolutions structurelles de l’activité.

La crise a permis aux établissements financiers de renforcer leur image et leur rôle d’entreprise engagée. Ils ont renforcé l’approche empathique, l’écoute et la proximité client plus qu’à l’accoutumée. Des initiatives concrètes ont accompagné ce positionnement : prises de contact systématiques auprès des clients professionnels, suppression des frais de tenue de compte et de la facturation de frais bancaires en général pour certains segments de clientèle, report des échéances de crédit…

Le contexte de crise a également remis au cœur des débats l’approche des établissements financiers vis-à-vis des clientèles fragiles et a aussi été l’occasion de réaffirmer leur position de partenaire engagé.

Aux yeux des clients, les enjeux sociétaux prennent de plus en plus de place dans leurs modes de consommation, y compris dans les services financiers. Certains mouvements ont déjà été engagés, y compris sur les back-offices avec par exemple la création de structure dédiée à la clientèle fragile. Le positionnement adopté par les établissements financiers pendant la crise doit permettre d’accélérer ce mouvement et de capitaliser sur l’expérience COVID19 pour renforcer les modèles opérationnels, en particulier de réfléchir sur les apports d’une direction des opérations dans cette vision plus engagée des établissements financiers.

Ces initiatives concernent les contours d’une direction des opérations plus ouverte avec ses clients, avec ses partenaires et externes. Elle est aussi plus transversale, plus créative, plus collaborative et plus agile dans ses modes de fonctionnement. Ces directions doivent également se repenser pour s’aligner et contribuer pleinement à l’engagement social et sociétal de leur entreprise.

Ce mouvement initié pendant la crise devrait encore s’accélérer avec les réflexions autour de l’Open Banking, qui requièrent des transformations reposant sur les mêmes bases que celles que nous venons d’évoquer.