De l'impact du S&OP sur la performance de l'entreprise

Comment s’assurer d’être capable de fournir ou produire ce que l’on pense vendre ? Cette question, toute entreprise se la pose, que ce soit dans les secteurs industriels, la distribution ou les services. Il s’agit là de l’un des enjeux principaux de la Supply Chain et c’est l’objectif que cherchent à atteindre les entreprises en installant un processus de type S&OP (Sales & Operations Plan), ou en français PIC (Plan Industriel et Commercial).

Comment garantir le service client ? Que faut-il produire et quand ? Doit-on faire appel à des solutions d’outsourcing ? Voilà quelques questions centrales auxquelles le S&OP aide à apporter des réponses.

Un processus basé sur l’anticipation et la comparaison

Le S&OP est un processus de coordination entre le commerce et les opérations. Il consiste à analyser l’équilibre (ou le non équilibre) entre ce que l’on pense pouvoir vendre et ce que l’on peut fournir ou produire. Cela implique alors une analyse approfondie à horizon moyen terme afin d’anticiper les solutions possibles à mettre en place en cas de déséquilibre. Par exemple, si dans 6 mois un acteur prévoit de vendre 100 unités, mais que sa capacité de production n’est que de 50, quelles sont les solutions qui s’offrent à lui ? Faut-il mettre en place une équipe supplémentaire pour produire plus, ou au contraire chercher une solution d’outsourcing ?

L’objectif du processus S&OP est de comparer les différentes options selon des critères bien précis (impact sur les coûts ou sur la marge – le plus souvent) et sur une base factuelle pour prendre ensuite la bonne décision. Une enquête conduite avec l’ASLOG (Association française de la Supply Chain et de la Logistique) nous a permis de déterminer le niveau de maturité atteint par le processus ainsi que les gains obtenus par ceux qui l’ont mis en place.

Un processus dont les concepts de base sont acquis, mais qui doit encore gagner en maturité

Avec pratiquement 160 réponses au questionnaire et 20 entretiens qualitatifs, cette enquête a touché un large auditoire. Celui-ci couvre différents secteurs d’activité (industries agroalimentaires, biens d’équipements, produits de grande consommation, etc.) et différentes fonctions (Supply Chain/Logistique pour 63%, mais aussi S&OP, opérations, marketing, achats, etc.). Suite à une phase d’analyse, il faut retenir de cette étude les éléments suivants :

• Les concepts techniques de base du S&OP sont acquis ;

• L’animation du processus S&OP permet d’obtenir des résultats tangibles dans la performance de l’entreprise. En effet, 72 % des répondants se déclarant satisfaits de leur processus S&OP ne rencontrent que rarement des problèmes de ventes perdues, ruptures ou excédents de stock et taux de service ;

• Cependant, quel que soit le secteur d’activité, des écarts de maturité forts demeurent. On peut l’observer en particulier sur la planification des opérations, la mise au point des prévisions, les capacités de décision et les outils ;

• La mise en œuvre d’un outil informatique spécialisé n’est pas une condition suffisante à la maitrise du processus S&OP. Les répondants ayant un outil spécialisé rencontrent autant de problèmes de ventes perdues, de stock et de taux de service client que ceux qui n’en ont pas. Dans ce cas, l’utilisation d’un tableur Excel est très répandue ;

• La difficulté à impliquer les différents acteurs (production, commercial, finance, Comité de Direction, etc.) démontre la nécessité d’améliorer les processus et organisations. Le S&OP, processus transverse, permet de coordonner l’activité commerciale avec les opérations.

En conclusion, 66% des répondants souhaitent engager des actions d’améliorations de leur processus S&OP dans les 12 mois.

Une économie rhônalpine particulièrement consciente de l’enjeu

Si ce chiffre représente un échantillon national, au niveau de la région Rhône-Alpes, l’intérêt est identique. Nous avons d’ailleurs pu le constater à l’occasion d’un petit déjeuner-débat organisé à Lyon sur ce thème en mai 2016, où un industriel du bassin stéphanois a témoigné.

L’audience lyonnaise l’a questionné – entre autres – sur la réalisation des prévisions, l’intégration des différentes filiales dans le monde, le niveau de détails dans lequel le S&OP doit aller, etc. Cela confirme le fait qu’au niveau de l’économie rhônalpine, la compréhension du processus est forte. Les entreprises s’inscrivent complètement dans cette tendance et s’orientent aujourd’hui vers l’amélioration de processus déjà en place, ou vers la mise en place d’un S&OP. Pour ne pas se laisser distancer par la concurrence, elles cherchent à finaliser ou optimiser la mise en place de leur processus de coordination entre le commerce et les opérations. Les gains qu’elles en retirent se situent aussi bien au niveau de la diminution de leurs coûts Supply Chain qu’au niveau de l’augmentation du chiffre d’affaires.

Cette illustration concrète, en complément des résultats de l’enquête, montre que le niveau de maturité atteint par le processus ne cesse de croître. En activant différents leviers (sensibilisation et accompagnement des parties prenantes, diagnostic et description des pratiques S&OP, études d’opportunité et innovations, etc.), les actions d’amélioration des pratiques S&OP à envisager sont nombreuses et vont conduire à mettre encore davantage le processus de coordination entre l’activité commerciale et les opérations au cœur des préoccupations des entreprises.