Faire de vos managers la clé de réussite de vos transformations organisationnelles !

Transformer une organisation va bien au-delà de la définition de l’organisation cible. Force est de constater que l’effort est principalement fourni dans les phases de structuration et de sécurisation de la bascule vers la nouvelle organisation. Par ailleurs, les réflexions autour des évolutions organisationnelles, trop souvent menées à huit clos, n’aboutissent pas complètement aux résultats attendus. Le manque de mobilisation des managers dans les phases de définition mais également de préparation de la transformation organisationnelle sont souvent à l’origine des difficultés rencontrées.

Liberté : laisser les managers établir leur propre plan de route

Les équipes managériales ont un rôle clé dans la réussite d’une transformation. Ce sont même les premiers ambassadeurs du projet, les relais indispensables de la communication auprès des équipes et de leur mobilisation : leurs discours et leurs actes sont déterminants pour engager le changement.

Pour réussir une transformation, il faut en comprendre l’ambition

Pour conduire la transformation, les managers doivent commencer par comprendre l’ambition de la transformation proposée. Il y a l’ambition générale pour la direction bien sûr. L’ambition sur l’organisation (c’est-à-dire les principes structurants de l’organisation cible). L’ambition sur la gouvernance (quelles sont les différents niveaux de prises de décision dans la nouvelle organisation et comment s’articulent-ils entre eux ?). Sans oublier l’ambition sur les processus (l’acquisition d’un vocabulaire partagé, l’harmonisation des flux de traitement, la recherche de la satisfaction client, etc.). Il y a aussi l’ambition sur les outils (une limitation des duplications d’outils, une préférence pour les solutions technologiques du marché, etc.), celle sur le modèle économique (comment se réalisent la contractualisation et la facturation des services avec les clients ?), et enfin l’ambition sur le programme de transformation et son pilotage (quel est le macro-planning du programme et quels sont les jalons clés à respecter ? Comment s’organise le pilotage du programme ?).

La nécessaire phase d’appropriation

De cette phase de compréhension découle une phase d’appropriation. Les managers doivent identifier les changements et leurs impacts entre leur périmètre d’activités existant et cible. Cette étape mène à la réalisation de transferts d’activités entre les équipes, pilotés par les managers.
Conscients des invariants et sensibilisés sur leurs marges de manœuvres locales, les managers doivent être libres de construire le plan de transformation de leur nouveau département, déclinant les objectifs stratégiques fixés par la direction en chantiers opérationnels pour leurs équipes(mise en place de nouvelles structures/activités, professionnalisation d’activités existantes, etc.). Ce plan de route doit décrire la trajectoire d’évolution qu’ils envisagent pour leur département : quelle identité pour le département ? Quels nouveaux processus mettre en place ? Quels chantiers à prioriser ? Quelle démarche proposer ? Quels besoins de renforcement associés (recrutement, formation) ?

Fraternité : pour transformer il faut partager

Avant de lancer l’exécution des plans d’actions exposés précédemment, une restitution collectiveparait incontournable. Elle permet d’assurer une cohérence d’ensemble des priorités affichées par chacun des départements et de valider les engagements de chacun des managers dans la transformation, avec une attention particulière pour la coordination des chantiers transverses :  quel est le département porteur du sujet ? Lesquels sont contributeurs ? Partagent-ils les mêmes échéances ?.

Égalité : maintenir un niveau d’information homogène entre vos managers

La ligne managériale n’est cependant pas toujours la dernière à freiner le rythme de la transformation ! Leur problème général étant le manque de temps, il faut leur donner les moyens adéquats pour conduire la transformation au sein de leurs équipes.
Il s’agit de donner systématiquement des informations aux managers pour qu’ils puissent anticiper les étapes clés. Un niveau d’information homogène entre vos managers permettra d’éviter tout déséquilibre au sein des équipes et favorisera l’engagement au changement de l’ensemble des collaborateurs.

Et le rôle des dirigeants dans tout cela ?

Les dirigeants doivent de leur côté s’assurer de la mise en place de dispositifs d’écoute remontante, qui permettent de faire remonter les signaux faibles, les peurs, les freins, les « on-dit ».
Ils doivent veiller à ce que les équipes restent focalisées sur les priorités stratégiques, en arbitrant rapidement les points de litige non résolus par leur ligne managériale (clarification des rôles et responsabilités, etc.).
Après avoir fixé le cap en donnant l’ambition de la transformation, les dirigeants doivent donner confiance dans la réussite de la transformation, en garantissant une communication régulière sur les principales réussites des équipes (plénière, témoignage de ressources voire même de clients, etc.).
Un investissement en temps et en ressources indispensable pour renforcer l’adhésion au changement et garantir une implémentation réussie de nouveaux modes de fonctionnement.