Innovation et RH : association fructueuse ou chimère ?

Dans un monde où l’innovation est devenue indispensable au développement et à la survie des entreprises, la question récurrente pour les dirigeants est de savoir comment mettre en place un dispositif d’innovation efficace (ex : Labs, incubateurs, accélérateurs, dispositifs ouverts).

Outre une vision stratégique et un cadre organisationnel favorable et spécifique à chaque entreprise, le levier RH apparait aujourd’hui comme essentiel pour structurer et accompagner les dispositifs d’innovation.

Le management de l’innovation dans les entreprises et la culture de l’innovation (peur de l’échec, conservatisme, prise de risque, etc.) figurent ainsi parmi les principaux freins à l’innovation fréquemment dénoncés par les entreprises.

Si la fonction RH est ainsi mise au défi de devenir une pièce maitresse des dispositifs d’innovation, que doit-on réellement en attendre ?

Une véritable culture de l’innovation est essentielle. Pour viser un déploiement effectif dans l’ensemble de l’organisation et motiver les collaborateurs au quotidien, elle doit être impulsée, et affirmée par la direction. Cette culture de l’innovation doit aussi être soutenue et portée par le management, tout en étant facilitée et alimentée par les RH au travers de la création d’un écosystème favorable aux dynamiques collaboratives, notamment en impliquant les collaborateurs motivés.

Développer cette culture repose sur la complémentarité d’outils et de démarches spécifiques encourageant l’expression des collaborateurs. En particulier les démarches d’intelligence collective reposant sur l’innovation participative et l’innovation managériale s’installent progressivement dans toutes les entreprises. Au-delà, de la mise en place de challenges innovation, il s’agit de transformer durablement l’environnement en vue de faire évoluer les habitudes de travail, les modes de pensée, les comportements et les pratiques managériales. Un pas parfois difficile à franchir pour les entreprises, néanmoins nécessaire, pour :

• Encourager les collaborateurs à la découverte, la prise de risque et l’apprentissage.
• Favoriser l’échange et la confrontation d’idées.
• Responsabiliser les collaborateurs face à l’innovation.

Le vrai défi rencontré par les entreprises aujourd’hui n’est pas de chercher à générer de nouvelles idées mais bien d’optimiser le ratio “idées générées/projets lancés” et de répondre ainsi à la question : comment faire pour que les idées innovantes ne restent pas à l’état embryonnaire ?

Pour répondre à cette question centrale, les entreprises n’hésitent plus à susciter et appuyer les comportements intrapreneuriaux, une démarche qui constitue de façon croissante l’un des éléments centraux de leur dispositif d’innovation. Bien souvent l’implication de l’initiateur du projet sur la durée, son autonomie et sa liberté d’entreprendre sont essentielles pour donner toutes les chances de succès au projet et favoriser son épanouissement. Les RH jouent alors un rôle central dans cette démarche et portent la double responsabilité d’actionner les bons leviers de motivation et d’accompagner la nécessaire montée en compétences du collaborateur garantissant son niveau d’engagement.

D’autre part, faire évoluer le collaborateur en mode projet fait l’objet d’une attention particulière au sein des organisations innovantes et nécessite le soutien des RH. Les collaborateurs doivent alors être accompagnés et apprendre à fonctionner selon une logique différente de la gestion de projet « classique » (lien fonctionnel, abolition de la hiérarchie…), pouvant conduire à porter et croire en un projet parfois contre-intuitif et semblant à l’encontre des principes de bonne gestion. Cette incertitude bouleverse alors les méthodes de management et implique des évolutions considérables de la fonction de chef de projet innovation.

Enfin, la multidisciplinarité des compétences, capable de dépasser les effets de silo et de créer les conditions de transversalité, ainsi que le recrutement de talents ou profils atypiques sont l’un des les principaux défis pour assurer la performance du dispositif d’innovation et la transformation des idées en succès.

Si l’ouverture, l’empathie et la curiosité sont au cœur de l’innovation, la controverse et la tendance à aller à l’encontre des règles et des codes le sont également. Elles requièrent de nouveaux modes de management pour en tirer tous les bénéfices attendus. Aux managers, seront alors préférés les leaders que les RH devront faire émerger et accompagner dans le temps (changement d’état d’esprit, empowerment des équipes, prise de risque).

Par ailleurs, la gestion de carrière de ces leaders est devenue un sujet stratégique dans la plupart des entreprises innovantes. Si le passage par un lab est assurément une expérience valorisante, nombreux sont ceux qui s’interrogent sur leurs perspectives de carrière. Cela ne va-t-il pas les desservir quand on sait que les organisations, quelles qu’elles soient, ont tendance à sanctionner les personnes qui font des erreurs et valoriser celles qui connaissent les succès ? L’erreur ou la prise de risque sont pourtant intrinsèques à l’innovation. Ce constat met en évidence les limites d’une approche RH traditionnelle. La gestion de ces collaborateurs ne peut se réduire à une gestion classique des carrières et le cadre d’analyse doit être plus large en intégrant des critères de performance ou d’évaluation adaptés tenant compte par exemple de l’effet d’apprentissage, du potentiel d’évolution, de la capacité à s’adapter, de la gestion des savoirs, des bénéfices apportés.

Les entreprises font face à de nombreux défis RH en lien avec les activités d’innovation. Tout en assurant la création de valeur, il s’agit de recruter les meilleurs talents mais aussi de favoriser l’engagement et la motivation de l’ensemble des collaborateurs, leur reconnaissance et le maintien d’un environnement créatif et productif.

Cela ne peut se faire sans une transformation du mode d’organisation du travail, une anticipation des futurs modes de fonctionnement, une gestion spécifique des carrières et un accompagnement adapté de chaque collaborateur.

Tous ces points relèvent de la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines.