Intégration post-acquisition : les clés pour réussir un rapprochement d'entreprises

Sur des marchés toujours plus concurrentiels et internationalisés, la croissance externe demeure l’un des modes de développement stratégique privilégiés des entreprises. Le marché des fusions-acquisitions français a ainsi retrouvé son niveau d’avant crise avec plus de 1 500 opérations en 2018. Mais comment bien réussir son intégration post-acquisition? 

L’engouement pour les opérations d’acquisition ne doit pas pour autant masquer  la complexité de mise en oeuvre des rapprochements d’entreprises (synergies, évolutions structurelles et culturelles, etc.), qui plus est dans des délais généralement contraints et avec des équipes dirigeantes et opérationnelles rarement rôdées à ce type d’exercice. Et force est de constater que ces opérations à fort enjeux restent, encore aujourd’hui, relativement mal maîtrisées : seules 40% d’entre elles génèrent le niveau de création de valeur attendu.
Qu’est-ce qui explique les difficultés rencontrées lors de ces opérations ? Comment les surmonter ? Pour répondre à ces questions et éclairer les décideurs, les équipes Wavestone ont interrogé plus de 100 dirigeants d’entreprise ayant déjà été impliqués dans ce type d’opération. A travers cette enquête et les retours d’expérience des experts du cabinet, elles ont pu identifier les principales causes d’échec mais aussi les bonnes pratiques et facteurs clés de succès inhérents à trois dimensions essentielles des programmes d’intégration post-acquisition :

   /  La stratégie d’intégration et le pilotage du rapprochement
   /  L’intégration technologique
   /  L’accompagnement au changement

Un programme d’intégration doit refléter à la fois les objectifs de l’opération (stratégiques, financiers…) et les grands principes du rapprochement (périmètre et degré d’intégration, délais…) mais aussi et surtout tenir compte de la réalité opérationnelle.
L’un des rationnels économiques récurrents des opérations de rapprochement est la capacité à réaliser des synergies entre les entités impliquées. Le ROI et les synergies sont ainsi généralement considérés comme les deux principaux indicateurs à suivre pour attester de la réussite ou de l’échec d’une opération de fusion acquisition: selon notre enquête, 92% des opérations ayant atteint leurs objectifs de création de valeur ont réalisé les synergies attendues. Mais ces indicateurs peuvent aussi constituer eux-mêmes des facteurs explicatifs des échecs constatés.
En effet, trop souvent les objectifs économiques ne prennent en compte qu’une vision partielle de la réalité du terrain et sous-estiment certaines difficultés opérationnelles (conduite du changement, coordination des chantiers…) ce qui conduit à une surévaluation des bénéfices attendus. Les chiffres affichés tendent également parfois à survaloriser le potentiel de création de valeur du programme de rapprochement pour emporter l’adhésion des actionnaires.
Cette surestimation ne fait alors qu’accentuer le risque d’échec.

Il est intéressant d’observer que les opérations qui ont atteint leur objectif global de ROI ont généré la majeure partie de leurs synergies sur des fonctions métier, avec en moyenne 22% du total des synergies réalisées sur la production, près de 18% sur la supply chain et 17% sur les fonctions marketing et ventes.
Quelles sont alors les bonnes pratiques observées ou à adopter en matière de réalisation des synergies sur les différentes fonctions ?
Sur la fonction production, les synergies doivent s’inscrire dans un schéma directeur industriel commun aux deux entités et reposent notamment sur le design d’un réseau de production optimisé au regard des contraintes et postulats stratégiques du groupe (typologie de produit, modèle de distribution, cadre légal par pays, niveau d’externalisation…).

La fonction IT est une pierre angulaire de tout programme d’intégration, pouvant conduire au succès ou à l’échec de celui-ci. En effet, les responsables IT ont des chantiers critiques à mener pour sécuriser le rapprochement des entités et doivent organiser leurs équipes autour de cinq grandes priorités :
/  Assurer la continuité de service et le “business as usual”
/  Lancer rapidement les grands programmes d’intégration IT
/  Soutenir l’intégration business des programmes auprès des équipes RH, ventes, marketing, finance etc.
/  Construire une architecture “durable” dans le temps (en accord avec les objectifs de croissance de l’entreprise)
/  Enfin, s’assurer de la sécurité des nouveaux systèmes informatiques à l’heure où se multiplient les cyber-attaques.