La digitalisation des First Line Workers : un enjeu business clé

Les First Line Workers (FLW) regroupent l’ensemble des collaborateurs non-rattachés à une position de travail bureautique, dont les tâches constituent le cœur des activités de l’entreprise, dans sa phase productive ou commerciale. Ils représentent en moyenne les deux tiers des ressources humaines des organisations, et couvrent un vaste panorama de profils, souvent spécifiques aux branches d’activité, autant dans les secteurs des services, de l’industrie, de la logistique que de la vente au détail.

La difficulté à identifier et regrouper ce nombre important de collaborateurs, aux métiers et secteurs très divers, est le premier frein. Sans cela, la définition d’une stratégie de digitalisation semble vouée à l’échec : passant à côté des besoins réels des FLW, elle serait peu généralisable, donc peu reproductible.

Au sein de Wavestone, nous préconisons de regrouper ces collaborateurs en fonction de leur relation au client final de l’entreprise : les travailleurs industriels, les agents de terrain et enfin les agents commerciaux. 

Les gains à adresser ces populations sont potentiellement considérables : agissant au cœur de la production d’une entreprise, la digitalisation des FLW est susceptible d’améliorer directement la performance opérationnelle. En effet, les outils numériques permettent un accès facilité aux informations pertinentes, réduites à l’essentiel, tout en étant suffisamment exhaustives, et la collecte efficace des données, garante d’une maîtrise de la traçabilité, notamment grâce à la dématérialisation (fini les fiches papiers pour enregistrer les conditions de production ou les coordonnées clients !).

Mais au-delà de la performance, l’impact humain est fondamental : intégrer les FLW au Digital Workplace, c’est embarquer tous les collaborateurs de l’entreprise dans un environnement de travail moderne. C’est améliorer le sentiment d’appartenance à l’entreprise et son attractivité sur le marché de l’emploi. Concrètement, cela passe par l‘amélioration de l’ergonomie de ces espaces de travail pour les collaborateurs, dont les cas d’usages sont indénombrables.   

Nos clients l’ont compris, ce qui se traduit par la naissance de projets d’envergure chez nos grands clients, dans tous les secteurs d’activité : énergie, mobilité, industrie, logistique, etc. De façon (espérons-le) très conjoncturelle, la crise sanitaire a par ailleurs accentué leur souhait de digitaliser les outils de ces populations, afin de limiter les contacts et permettre une reprise rapide de l’activité. 

Si l’expertise des filières Digital Workplace se concentre aujourd’hui sur les populations plus bureautiques, cette expérience permet d’aborder ces projets FLW avec recul. Il ne s’agit pas là de reproduire l’historique des grands chantiers passés, mais bien de capitaliser sur l’expérience passée pour établir une stratégie accélérée. 

Côté méthodologie, il est important de garder en tête que les FLW sont un terrain vierge, peu connu de la DSI. Chaque projet doit donc comporter une grande agilité dans son approche : les notions de test & learn et d’expérimentation sont donc essentielles.

La clé du succès réside également dans la gouvernance de ces projets : plus encore que pour les projets « bureautiques », le sponsoring de ces projets FLW doit impérativement être partagé avec le Business, pour bien tenir compte des spécificités et contraintes propres, largement inconnues aujourd’hui des filières Digital Workplace. 

La stratégie la plus opportune dans ce domaine, du fait de la maturité de la technologie, et le besoin partagé transversalement par les FLW, est d’établir en prérequis l’accès à la mobilité. Les smartphones, tablettes, sont un premier pied dans le Digital Workplace, ouvrant la porte aux environnements applicatifs, aux portails d’informations, ainsi qu’aux outils collaboratifs (messagerie, gestion des contenus), tout en répondant aux besoins de flexibilité, de sécurité, et de gestion du parc pour l’entreprise. 

Cette étape constitue la fondation qui permet d’envisager, par la suite, bien d’autres projets, apportant des gains encore plus élevés : 

• L’automatisation des process, visant à simplifier la journée du collaborateur, pour se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée, 
• L’employé augmenté, avec l’Internet of Things, et l’AR/VR, permettant la téléassistance, et le traitement de données en temps réel, notamment. 

Du fait de la nature des FLW, des défis bien spécifiques à surmonter émergent. 

 D’un point de vue technique d’abord. Les FLW étant des collaborateurs amenés à travailler en roulement sur des positions de travail partagées, se pose immédiatement le problème de la gestion des identités pour la DSI : un équilibre doit être trouvé entre sécurisation des accès et données, et usage de comptes génériques. L’intégration des outils de collaboration avec des outils industriels souvent silotés doit également être traitée comme un sujet à part, distinct de la stratégie adoptée pour les collaborateurs bureautiques. La problématique de la couverture réseau, de sa qualité, de sa stabilité et de sa sécurisation constituent également de réels challenges : entre les plateformes pétrolières, les sites extérieurs étendus et isolés, ou les hangars de stockage, ces lieux sont historiquement peu couverts, voire incompatibles avec les réseaux 4G ou Wi-Fi. Si l’élargissement et l’amélioration de la performance peuvent être envisagés dans certains cas, des solutions de contournement sont indispensables dans d’autres, comme le développement spécifique d’applications fonctionnant online mais aussi offline. 

Du côté projet ensuite, il est important de prendre en compte les volumes d’utilisateurs ciblés, à la fois bien supérieurs aux projets classiques sur les populations bureautiques, mais également bien plus dispersés géographiquement (ex. points de ventes dans le retail). L’importance de l’accompagnement au changement est enfin un sujet clé, dans la mesure où ces collaborateurs ne sont pas nécessairement rompus aux outils numériques, et où leur temps disponible pour se les approprier est souvent bien plus faible que pour les populations « de bureau ».

Sur le volet opérationnel enfin, l’introduction de ces outils va nécessiter une importante adaptation du support utilisateur, tant sur les processus que les ressources mobilisées. 

Mieux intégrer les FLW au Digital Workplace est désormais une évidence : à l’aune du contexte sanitaire actuel, bien sûr, mais surtout car il s’agit là d’un levier majeur de performance opérationnelle, fondamental pour passer la crise économique en cours et à venir dans les meilleures conditions. 

L’enjeu est de le faire de la manière la plus efficace en se posant les bonnes questions : adopter une approche centrée sur les besoins utilisateurs, en segmentant correctement ces populations hétérogènes et en adoptant une approche test & learn ; profiter de l’expérience accumulée sur les populations plus traditionnelles pour accélérer ; bien traiter les enablers techniques ; et surtout ne jamais négliger la conduite du changement, encore plus importante dans un contexte d’intense pression opérationnelle. 

La digitalisation des FLW est certainement l’un des leviers les plus pertinents d’action pour 2021 : à vous de jouer !