Quel ROI pour le Digital RH ?

Innovantes et disruptives, les applications digitales sont des vecteurs de performance, car elles permettent de faire mieux, plus vite et plus simplement. Le digital fluidifie l’organisation du travail, en instituant un chaînage rapide et homogène des processus, et en mettant à disposition immédiatement et simultanément un grand volume de données analytiques.

Faut-il une stratégie digitale RH, et si oui, comment évaluer son ROI ?

Une première analyse quantitative permet d’identifier des critères simples d’amélioration de la performance RH et des coûts de gestion :

• L’automatisation d’activités consommatrices de temps (gestion administrative notamment),
• La génération d’économies d’échelle liées à la dématérialisation,
• La réduction des coûts de structure, de sourcing, de recrutement et de communication par la ré-internalisation de la compétence,
• Des facilités de déploiement et de mise en œuvre (moins d’un an de déploiement contre un chantier de 2 à 5 ans pour une solution type ERP).

Cependant, l’adoption des technologies digitales accroit les coûts de transformation et de formation des collaborateurs à ces outils, à travers :

• Le développement d’infrastructures informatiques nouvelles et la conduite d’actions de sécurisation des réseaux,
• La conception d’un dispositif global de conduite du changement, comprenant le plan de montée en compétences des acteurs impliqués,
• Les actions d’adaptation légale et réglementaire.

Plus que ROI, il faudrait donc parler de « retour sur objectifs ciblés », chaque entreprise étant en charge de définir la performance attendue du déploiement de sa stratégie digitale. C’est une vision plus “long-termiste” et qualitative du ROI, qui a pour objectif une optimisation des processus RH dans leur globalité. Cela passe par le recentrage de l’intervention de la fonction RH aux activités “cœur de métiers”, afin de focaliser les énergies sur les expertises et augmenter les périmètres de population gérée. Cela comprend également le décloisonnement des processus grâce à l’interconnexion des SIRH en mode intégré. Développement RH, formation, compétences sont gérés depuis une plateforme unique et collaborative. La simplification de l’urbanisme SIRH permet une meilleure traçabilité des données et plus de partage de l’information. Le digital permet également une redistribution des tâches entre le collaborateur, le manager et le RH pour plus de fluidité et des gains de temps. Les outils collaboratifs œuvrent pour un meilleur partage des savoirs en interne et l’alimentation de l’intelligence collective. Enfin, les outils du Big Data ont vocation à optimiser le décisionnel RH et à permettre un pilotage qualitatif des données RH.

Dans cette optique, deux points de vigilance devront être considérés attentivement par les DRH :

• Tout d’abord, l’accompagnement des équipes RH dans ces mutations : l’évolution de leur propre cœur de métier et la transformation du rapport qu’ils entretiennent avec les collaborateurs ;
• D’autre part, la conciliation de cette performance économique et organisationnelle avec la réalité sociale de l’entreprise. L’autonomie dont bénéficient les collaborateurs, notamment à travers les usages nomades, fragilise le lien entre la fonction RH et sa population. Il est donc essentiel de veiller à ce que l’intégration du digital soit synonyme d’une transformation positive des modes de travail, tout en favorisant la création de lien social.