Sortie de crise COVID 19 : préparez-vous à un new deal RH

La situation de crise sanitaire que nous vivons et la crise économique « historique » qui va suivre annoncent un changement de modèle RH qui s’imposera à l’échelle des états, des entreprises et des individus.

La gestion des ressources humaines est placée au premier plan des impératifs. Tout d’abord pour l’Etat avec un renforcement nécessaire de son intervention en matière sociale et économique (aides financières aux entreprises, modification du code du travail, mesures potentielles de protection, arrêt de certaines privatisations, externalisation des services publics …). Mais aussi pour les dirigeants, qui vont devoir gérer les impacts humains et sociaux-économiques à court terme (activité partielle, anticipation des congés, management à distance …) et sécuriser la reprise de leur activité le plus rapidement possible.

Parmi tous les scénarios possibles de la sortie de crise, celui d’un New Deal « RH » nous paraît le plus probable avec des dirigeants et professionnels RH qui auront à réinventer leurs fondamentaux. Les organisations qui sauront le mieux piloter leur capital humain en conciliant l’économique et le social seront certainement celles qui feront les meilleurs rebonds.  Regardons comment.

Préserver la santé et l’emploi aujourd’hui et relancer l’économie demain : le décalage temporel de deux désirs incantatoires

En temps habituel, les salariés se projettent avec leurs clients et leurs collègues, dans les chiffres et dans leurs projets. Avec le confinement prolongé jusqu’au 11 mai puis un déconfinement progressif aux modalités encore incertaines, cette capacité de projection dans l’avenir est mise à mal.

A cette privation de perspective s’ajoute la perte de repère spatial : la sphère du privé n’est plus étanche, la salle à manger devient bureau, les pause-café sont abolies et l’on passe sans transition d’une réunion à l’autre. Les salariés sont soumis à une forte tension psychologique liée au confinement, et aux nouvelles difficultés auxquelles ils ont à faire face au quotidien.

Parallèlement, les organisations sont conduites à faire évoluer radicalement et en temps réel leurs organisations, leur fonctionnement, leurs pratiques telles que la généralisation du télétravail ou l’activité partielle.

Dans ce contexte complexe, management et RH sont confrontés à un triptyque difficile :

Evaluer dès aujourd’hui les effets de la crise pour faire face avec résilience aux situations nouvelles

Comprendre la situation telle qu’elle est vécue réellement et ressentie est un prérequis pour :

• Evaluer les effets, les risques et les actions pour les réduire au maximum : risques de contagion sur le lieu de travail ou à l’occasion du travail (article R.4121-2 du code du travail) mais aussi risques psychosociaux liés à l’isolement, besoin de soutien ou encore déséquilibre entre les vies professionnelle et personnelle. Au-delà de la mise à jour obligatoire du DUERP, de nombreuses entreprises s’engagent dans des démarches d’analyse du cadre de travail pour identifier les effets directs et indirects de la crise et les mesures de prévention. Parmi les exemples nombreux de ces effets et des actions associées, on peut citer : le recensement des populations à risque et l’accompagnement individuel approprié, la mise en action de chaînes de solidarités entre les salariés, le délitement du collectif par des routines de management à distance etc.
• Négocier des accords collectifs d’organisation d’urgence avec pragmatisme et vigilance pour faire face à l’épidémie de covid-19 (activité partielle, droit de retrait etc.). Un « droit social de l’urgence » se dessine selon des procédures accélérées pour régir les situations économiques et sociales de « l’après » : il est plus que jamais le moment de dépasser les logiques d’obligation (procédures d’information et de consultation du CSE et de négociation collective avec les organisations syndicales) pour installer un vrai dialogue social permettant d’adresser sereinement et de manière efficace les sujets à venir concernant l’organisation et la bonne marche de l’entreprise.
• Et adapter les plans d’accompagnement au regard du ressenti réel des collaborateurs. Sans point de mesure du vécu de la crise sur l’expérience collaborateur il n’en sera que plus difficile de faire accoster aux organisations des projets de sortie de crise. Des solutions nouvelles ont émergé ces dernières semaines comme celle de la plateforme Wittyfit qui met à disposition un indicateur de mesure de la santé au (télé)travail développé en partenariat avec le CHU de Clermont Ferrand. Wavestone, qui utilise Wittyfit dans nombre de ses projets de Qualité de Vie au Travail, a formé un partenariat avec l’éditeur pour accélérer le déploiement de ce nouvel indicateur chez ses clients.

(Re)définir le modèle de gouvernance et de management pour donner des perspectives et du sens

Si la situation vécue dans chaque organisation le permet, il est ainsi possible de repenser en profondeur le modèle managérial tout en répondant à l’urgence de la situation, en actions de sensibilisation et de formation, à court terme, jusqu’à un travail d’ancrage des pratiques, à moyen et long termes.

• Remodeler les modes de gouvernance pour accélérer les transformations. Pour préparer l’après-Covid-19, les entreprises et leurs dirigeants réfléchissent à leur raison d’être et au sens profond de leurs actions : être plus prospectif, désapprendre autant qu’apprendre, faire preuve d’ouverture, susciter l’engagement et de rechercher du lien y compris sous une forme de coopération inter-entreprises. Remodeler les modes de gouvernance, avec les clients, les partenaires et les autres parties prenantes permettra d’accélérer la transformation numérique.
• Renforcer le rôle des RH de proximité dans un environnement contraint. Cette crise sanitaire donne l’occasion aux équipes RH de se poser en tant que personnes ressources de premier plan et en proximité des collaborateurs. Parfois démunies et souvent sursollicitées, elles se réinventent au quotidien pour maintenir un lien, un engagement et apporter du soutien auprès des équipes. Ces équipes sont la cheville ouvrière pour transformer cette stratégie de crise en stratégie tout court.
• Développer la capacité des managers à penser et concevoir le changement, partant du constat que la vie après la crise ne sera plus la vie d’avant, et que les entreprises vont avoir besoin de managers flexibles et résilients. Finalement c’est tout le modèle managérial qui doit être repensé pour favoriser la prise de recul, la capacité à construire de véritables stratégies RH à l’échelon des équipes, à susciter encore plus d’adhésion et de confiance. Sur ce point, les entreprises doivent s’appuyer sur des dispositifs de coaching individuels à destination des managers.

Repenser ses politiques et pratiques RH pour maintenir l’engagement des collaborateurs

Dans un environnement contraint et plus ou moins impactant économiquement selon les secteurs d’activité, les équipes RH et les managers vont devoir continuer à s’adapter et trouver des méthodes innovantes à la fois pertinentes et efficaces s’appuyant sur les valeurs de l’organisation.  mais aussi pour :

• Réajuster les politiques et modèles Ressources Humaines et sociaux de manière anticipée, juste et cohérente en sauvegardant au maximum les emploisavec à court/moyen terme : des P&L 2020/2021 révisés, des recrutements différents voire différés, des charges de travail optimisées, des systèmes de rémunérations recalibrés, l’anticipation de départs en retraite voire en dernier ressort des plans de départs volontaires. A cela s’ajoute, la nécessité de revoir ses prévisions pour les politiques des ressources humaines, basées sur les ressources et compétences, pour capitaliser sur les nouvelles compétences et activités clés mobilisées pendant la crise.
• Adapter l’organisation et les manières de travailler pour maintenir une expérience collaborateur positive en période de confinement, de déconfinement progressif puis de déconfinement total : réunions à distance, routines managériales, entretiens annuels… autant d’actions dont le format repensé en période de confinement et qui empreignent durablement les modes de travail et les interactions avec les collaborateurs.
• Développer des innovations permettant de trouver de nouvelles voies pour sortir de la crise économique : mieux former des équipes sous pression, accélérer la digitalisation des processus, mieux dialoguer et négocier avec les représentants du personnel, etc. L’apport de technologie permet de rebondir plus rapidement et plus efficacement en déployant par exemple des webinars, outils de micro-learning gamifiés, du co-développement à distance.

Penser, piloter, accompagner et mesurer les transformations humaines à l’aube de cette ère nouvelle

Par définition, une crise est un état transitoire entre deux périodes d’équilibre. Conduisant au changement, elle permet de tirer des enseignements en termes de d’organisation et de rapport au travail, de gestion des relations humaines et de management dans une vision prospective.

Elle incite à adapter voire réinventer sa manière de gouverner et de travailler à une condition toutefois, celle de faire définitivement ses adieux aux certitudes et aux rigidités pour savoir cultiver l’empathie et l’ouverture.

A l’aube de ce New Deal « RH », les transformations induites par la crise du COVID 19 et des mesures de confinement doivent être pensées, pilotées et accompagnées pour ne pas être vécues à marche forcée par les collaborateurs et ouvrir de nouvelles perspectives stratégiques.