Travail à distance étendu : expérimenter pour mieux manager

Des contextes d’entreprises variés, une constante : des pratiques managériales à faire évoluer

Depuis le début de la crise sanitaire, différents modèles de travail à distance ont été déployés au sein des entreprises pour gérer au mieux la situation : des plus généralisés avec une quasi-totalité des collaborateurs en télétravail à des modèles restrictifs avec un nombre de jours de télétravail et de collaborateurs éligibles très limités en passant par des régimes hybrides ou alternés.

Or, même si le télétravail pré-existait à la crise sanitaire, le management à distance a été une nouveauté imposée à 43% des managers lors du premier confinement¹. Les managers ont été ainsi contraints d’intégrer subitement de nouveaux paramètres dans leurs pratiques pour continuer à piloter leurs équipes, ceci parfois sans aucun accompagnement : 64% des managers déploraient déjà avant le confinement un manque d’accompagnement lors de la mise en place du travail à distance².

Entre 2019 et 2020, la part de managers ayant ressenti des difficultés lors de la mise en place du télétravail a augmenté de 18 à 24%². Effectivement, la situation a en outre accentué les difficultés déjà rencontrées par les managers en polarisant un certain nombre de responsabilités sur ces derniers (maintien du niveau d’engagement et de motivation des équipes, rôle de garant de la qualité de vie au travail en s’assurant d’un équilibre vie personnelle/vie professionnelle, contrôle des activités en laissant un niveau suffisant d’autonomie et des responsabilité aux équipes) : une équation bien complexe pour bon nombre d’entre eux.

Les managers, nouveaux « Chef d’orchestre » du sens au bureau

La mise en œuvre de ces différents modèles de travail à distance a entraîné la remise en cause du sens du bureau « traditionnel », les managers se retrouvant ainsi en première ligne, à jongler entre collaborateurs sur site et à distance, dans un contexte de recherche croissante de flexibilité.

A cette difficulté de gérer des équipes hybrides entre présentiel et distanciel, s’ajoute une nécessité immuable : celle de piloter la performance individuelle et collective, parfois dans la continuité des modalités déjà en place, souvent en rupture avec les pratiques passées, à présent obsolètes car très liées à la notion de « bureau physique » dans les locaux de l’entreprise. Pour en savoir plus sur ce sujet, au cœur du management à distance, nous vous invitons d’ailleurs à consulter notre article « Le management de la performance : un prérequis pour réussir le travail à distance ».

Expérimenter pour transformer les habitudes : trouver le bon cap, rester FOCUS

Le management à distance n’implique pas un renoncement aux règles de management classiques mais vise à mettre en place un nouveau cadre et de nouveaux rituels avec les équipes. Il s’agit de créer de nouveaux modes de fonctionnement pour engager à distance et recréer une dynamique qui tienne compte à la fois du contexte d’entreprise (enjeu de développement économique et de rentabilité) et des particularités ou spécificités collectives mais aussi individuelles.

Toutefois, difficile de savoir par où commencer et surtout, comment s’y prendre. Une chose est sûre : il est important de co-construire avec les équipes, d’expérimenter et d’avoir une approche par étapes pour mettre en place des bases de travail solides et garantir un ancrage durable des nouveaux modes de fonctionnement. C’est ce que nous avons résumé à travers une démarche expérimentale et concrète appelée « FOCUS » qui vise à doter les managers de leviers concrets d’actions en lien avec la compréhension des enjeux du management à distance.

Cette démarche expérimentale et concrète, dans une logique de « Test & Learn », permet ainsi de positionner le manager comme révélateur de nouvelles pratiques individuelles et collectives. Elle permet, grâce à ce travail de co-construction, de responsabiliser les collaborateurs en les rendant acteurs du changement et engagés dans une transformation porteuse de sens. C’est en outre l’opportunité d’éprouver et de prouver ce qui fonctionne (ou ne fonctionne pas !) et de faire naître des succès à la maille des équipes tout en laissant une place nécessaire et suffisante au droit à l’erreur.

L’entreprise pourra dès lors promouvoir ces succès « locaux » (voire même les échecs) afin de créer le désir de changement pour une mise en mouvement collective des équipes et une dynamique vertueuse pour l’organisation.