Un employé heureux est-il plus efficace ?

Du 9 au 13 octobre, l’actualité fera la part belle à la Semaine pour la Qualité de Vie au Travail. Mais alors que 3,2 millions de français sont dits exposés au burnout,[1] que met-on derrière la QVT ? Et quelles réponses pour tenter de vaincre ce mal du siècle ? Aménagement de nouveaux espaces de travail, création de crèche, de salle de fitness, accès à une conciergerie, mise en place du télétravail…  Autant de leviers bénéfiques au bien-être en entreprise, mais adressent-ils les vraies problématiques de la QVT, telles qu’elles sont exprimées par les collaborateurs ? Et même si c’est le cas, que gagne l’entreprise en investissant sur le développement de la QVT ? Des questions certes classiques mais qui induisent la nécessité de réinventer le positionnement de l’entreprise à l’égard de ce sujet.

Des initiatives QVT silotées, une problématique mal adressée 

Les initiatives en matière de QVT font légion dans de plus en plus d’entreprises : ici du sport au travail, là la possibilité de s’engager dans du mécénat de compétence, là encore la revue complète des espaces et postes de travail.
Si ces actions d’amélioration de la vie au quotidien contribuent sans aucun doute à un meilleur « bien-être » en entreprise, cela ne répond pas pour autant pleinement aux réels points de souffrance et préoccupations des salariés. Selon les enquêtes de l’ANACT[2], pour les Français, la qualité de vie au travail passe avant tout par le respect (64%), la reconnaissance (58%) et l’épanouissement (46%).  Et si les collaborateurs apprécient de voir leur environnement de travail s’améliorer, ils ont avant tout besoin de se sentir partie intégrante d’un tout dynamique, de se sentir utiles, valorisés et de progresser.

Le management occupe une place essentielle – et ce n’est pas la première fois que l’on annonce ce constat !  – et pour preuve, la nouvelle édition de la semaine de la qualité de vie au travail 2017 investigue cette composante clé : « Un management de qualité, ça s’apprend ? ».

Là où remaniement des méthodes de travail, acquisition d’autonomie, repositionnement du management et mise en place de feedback semblent donc essentiels, la mise en place d’un crèche semble bien dérisoire. Mais comment embarquer une réflexion et un investissement plus lourd et pour quel résultat ?

Et si la QVT était directement pilotée par le CODIR…

Force est de constater que le traitement de la QVT est habituellement dans les mains des DRH. S’ils sont les mieux placés pour définir et promouvoir ce concept, les moyens et ressources dont ils disposent s’avèrent souvent limités. Les initiatives proposées par les DRH en la matière, aussi louables soient-elles, sont « filtrées » par le Codir, souvent par un souci de coût et moins une logique d’investissement.

L’intervention du DRH dans ce domaine se limite par conséquent à la lutte contre les risques psychosociaux, qui fait elle aussi défaut : car à vouloir traiter les effets et non les causes, on finit par ne traiter que le partie immergée de l’iceberg, soit les cas les plus fragiles… et à délaisser un plus grand nombre de collaborateurs !

Pour inverser cette tendance, nous ne voyons qu’une solution : inscrire la QVT dans un plan de transformation stratégique impulsée et pilotée directement par le Codir. Il ne s’agit pas de concevoir la transformation et d’en anticiper l’impact, a posteriori, en termes de QVT. Il est en effet question de « l’ADN de la performance humaine » dont l’évolution passe par un investissement stratégique sur la qualité de vie au travail.

Il ne s’agit pas d’un vœu pieu purement théorique. Les grands projets de transformation s’appuient de plus en plus sur les « facteurs humains » surtout quand ils visent un enjeu de transformation des postures et comportements. Pour n’en citer qu’un exemple, la FNAC a lancé en 2014 une nouvelle stratégie de transformation dans laquelle l’évolution de la relation client était un élément clé. Le groupe a engagé un travail profond pour comprendre et agir sur l’ensemble des facteurs humains susceptibles de favoriser ou d’inhiber la relation client : l’organisation et les processus, mais surtout l’autonomie, la responsabilisation et les compétences des vendeurs, sans oublier les valeurs et les représentations culturelles.

Comment les DRH peuvent-ils embarquer le CODIR

Adopter cette approche globale et stratégique implique de mobiliser et de sensibiliser le Codir. Ce dernier, d’emblée irrité par cette problématique récurrente depuis 30 ans malgré les investissements ponctuels accordés, a par ailleurs du mal à appréhender en quoi cela est réellement stratégique pour l’entreprise. En premier lieu, les comités de direction accordent principalement du crédit aux faits et aux chiffres, moins au ressenti, d’où le besoin d’objectiver le subjectif.

Deuxièmement, pour investir sur un changement, encore faut-il disposer d’une vision plus ou moins concrète du retour sur investissement. Et c’est rarement de cette façon que leur est présentée la QVT. Pourtant, contrairement aux idées reçues, mesurer le ROI de la QVT est bien possible, à l’instar d’un grand groupe d’assurance qui, au terme d’un diagnostic exhaustif, estime un gain potentiel de 14% sur le taux de transformation des ventes pour motiver la décision d’investir sur un plan de développement du capital humain, dont des actions significatives en matière de QVT.

Enfin, investiguer le ressenti, la perception et les attentes risque de faire ressortir une montagne de problèmes à géométrie variable d’où la crainte de certains dirigeants qui préfèrent « cacher la poussière sous le tapis ». La clé de réussite est de faire la part des choses, de prioriser les actions, de privilégier les facteurs accélérateurs de la performance et de canaliser les ressources là où elles créent la plus forte valeur ajoutée. C’est en ce sens que le plan d’actions – limité à 4 ou 5 chantiers – cible le développement de la performance, au point parfois de remettre en question les solutions pré-identifiées, à l’instar d’un grande banque qui, à l’issue d’une analyse a décidé d’abandonner les formations managériales, au profit de séances de coaching collectifs et de co-développement pour les managers.

Pour embarquer le Codir au travers de ces trois clés de réussite, les équipes RH ont souvent besoin de s’appuyer sur des ressources et expertises externes : des start-ups, des cabinets de conseil, voire des chercheurs qui apportent des outils spécifiques et une expertise pointue de diagnostic, de data analysis, de benchmark, etc.

Vous réussissez à embarquer le Codir pour initier une démarche stratégique de développement de la performance au travers de l’évolution de la QVT ? Le travail ne fait que commencer ! Leur sponsorship sur toutes les phases du projet est vital, sans oublier l’importance d’une mesure régulière de l’impact des actions mises en place en termes de QVT. Les baromètres sociaux annuels ne représentent guère un dispositif adapté, et doivent donner leur place à des outils digitaux comme Wittyfit, développé depuis 4 ans par une start-up spécialisée dans le suivi régulier de l’évolution de la QVT. Il ne faut pourtant pas oublier que l’outil ne fait pas tout. L’embarquement de l’ensemble des acteurs, l’alignement managérial, la confiance et la transparence, telles sont les clés de conduite d’une transformation pérenne.

[1] Rapport d’information sur le syndrome d’épuisement professionnel (ou burn out) commandé par la commission des affaires sociales de l’assemblée national – février 2017

[2] Les chiffres présentés sont tirés de l’enquête ANACT / TNS Sofres de 2013